Il y a 35 ans, Richard Barrett était un jeune ingénieur civil au Queensland. Aujourd’hui, à titre de chef de la direction régional d’AECOM Canada, il dirige une équipe de plus de 3 000 personnes. 

Entre ces deux moments, son parcours l’a mené d’un pays à l’autre, sur des milliers de kilomètres d’infrastructures et à travers certains des projets les plus complexes de l’industrie. 

Au fil des ans, Richard est passé de la conception et de la réalisation de projets à la direction des personnes et des équipes qui les rendent possibles. Il y a trois ans, après plus de trois décennies en Australie, il a traversé le globe pour entreprendre un nouveau chapitre de sa carrière au Canada. 

Recommencer dans un nouveau pays lui a offert quelque chose que peu de leaders ont l’occasion de vivre : regarder une industrie qu’il connaissait bien avec un regard neuf. 

Aujourd’hui, sa perspective est façonnée par les deux rives du Pacifique. Son parcours en Australie a renforcé sa conviction que la collaboration, les relations et l’atteinte de résultats sont essentielles à la réalisation des projets. Son expérience au Canada l’a amené à revisiter des questions familières sous un angle différent. 

Nous nous sommes entretenus avec Richard pour discuter de son parcours, des leçons qu’il en a tirées et de ce qui compte le plus, selon lui, lorsqu’on bâtit des infrastructures — et les relations qui les rendent possibles.

Trouver sa raison d’être dans le domaine des infrastructures 

Pour Richard, l’attrait du génie n’a jamais été simplement de concevoir des ouvrages. 

Il a toujours été question de ce que ces ouvrages peuvent rendre possible. 

Son père travaillait dans l’industrie, et son frère aîné a fait carrière comme ingénieur au sein de l’une des agences routières d’un État australien. Richard y a lui aussi commencé sa carrière avant de se tourner vers le génie-conseil. 

Ce qui a continué de l’attirer, c’est la possibilité de participer à un projet dès ses premières étapes : comprendre le problème, définir ce qui doit être résolu et travailler avec les autres à l’élaboration d’une solution. 

Au cours de plus de trois décennies, il a vu l’industrie passer d’une approche plus traditionnelle à un modèle qui mise de plus en plus sur la collaboration entre les propriétaires, les concepteurs, les entrepreneurs et les collectivités. 

Pour Richard, cette évolution a renforcé une conviction qu’il entretient depuis le début de sa carrière : les meilleurs résultats en matière d’infrastructures sont le fruit de personnes qui travaillent ensemble pour résoudre des problèmes complexes. 

Deux pays, une même raison d’être 

Passer de l’Australie au Canada peut sembler représenter un important changement culturel, mais Richard affirme que la transition s’est faite étonnamment naturellement. Selon lui, les Australiens, les Néo-Zélandais et les Canadiens ont beaucoup en commun. 

À son arrivée au pays, l’ampleur et le rythme des investissements dans les infrastructures au Canada l’ont immédiatement marqué, tout comme la qualité et la diversité des gens qu’il a rencontrés. 

Il plaisante au sujet des deux saisons du Canada — l’hiver et la saison des travaux — mais affirme que les changements de saison sont devenus l’une des choses que sa famille et lui apprécient le plus de la vie au Canada. 

Plus important encore, il en est venu à apprécier la richesse des talents présents au pays. 

Ce que chaque pays peut apprendre de l’autre 

L’une des perspectives les plus précieuses que Richard apporte au Canada est sans doute son expérience de l’évolution du secteur des infrastructures en Australie. 

Il voit notamment un parallèle intéressant dans le domaine de la réalisation collaborative des projets. 

L’Australie a commencé à adopter plus largement les modèles d’alliance et d’autres modes de réalisation axés sur la collaboration au début ou au milieu des années 2000. Au cours de sa carrière, Richard a participé à plus d’une douzaine d’alliances majeures, notamment à titre de chef de la direction ou de dirigeant opérationnel. 

Il observe que le Canada suit maintenant une trajectoire similaire. 

Parallèlement, Richard souligne que la vaste expérience du Canada en matière de partenariats public-privé peut offrir des leçons utiles sur la création de cadres qui favorisent l’investissement privé et améliorent la réalisation des projets. 

Pour Richard, il ne s’agit pas de déterminer quel pays a la meilleure approche. Il s’agit plutôt d’apprendre de l’expérience des deux.

La collaboration ne se fait pas toute seule 

Après des décennies d’expérience en matière de réalisation de projets fondée sur les relations, Richard a développé une vision claire de ce qui permet à la collaboration de produire des résultats exceptionnels. Et tout ne repose pas sur le contrat.

« La collaboration ne se fait pas toute seule. Elle repose sur la présence des bonnes personnes et du bon leadership autour de la table pour bâtir une culture de collaboration, appuyée par le bon modèle commercial. »

Il a vu des contrats d’alliance bien conçus échouer lorsque les personnes ou les organisations demeurent concentrées sur la protection de leurs propres intérêts plutôt que de s’aligner sur les objectifs du propriétaire et les résultats recherchés pour la collectivité. 

Le défi pour les leaders consiste donc à favoriser un état d’esprit différent, fondé sur une définition commune de la réussite : faire en sorte que toutes les parties prenantes comprennent à quoi ressemble la réussite pour le propriétaire et la collectivité, et reconnaissent que leur propre réussite découle de l’atteinte de ces résultats. 

Pour Richard, cet état d’esprit est tout aussi important en dehors des modèles d’alliance formels. 

Les modes de réalisation traditionnels peuvent amener les gens à retenir certaines idées par crainte qu’elles puissent ensuite être utilisées contre eux. Cela peut ralentir la prise de décisions, réduire la transparence et faire passer à côté d’occasions d’innover. 

Le modèle contractuel peut contribuer à créer les conditions propices à la collaboration, mais en fin de compte, Richard estime que les leaders doivent eux-mêmes donner l’exemple du comportement qu’ils souhaitent voir. 

L’alliance de Tully : quand l’écoute a changé la donne 

Un exemple marquant du parcours de Richard est celui de l’alliance de Tully, au Queensland. 

Le projet consistait à moderniser environ 16 kilomètres d’une route nationale traversant une vaste plaine inondable dans l’une des régions les plus pluvieuses d’Australie, où les précipitations annuelles moyennes dépassent quatre mètres. Pendant la saison des pluies, la route était régulièrement coupée par les eaux, tandis que le territoire environnant comprenait des zones écologiquement sensibles et de riches terres agricoles. 

L’équipe devait évaluer plusieurs options de tracé routier, chacune ayant des répercussions différentes sur les plans technique, environnemental et communautaire. 

Plutôt que de présenter à la collectivité une solution prédéterminée, l’équipe de l’alliance a présenté les différentes options à la communauté, a discuté ouvertement des compromis et des contraintes techniques et a invité les parties prenantes locales à contribuer à l’élaboration de la solution. 

Elle a expliqué les contraintes techniques, écouté les perspectives locales et examiné les différentes options avec les membres de la communauté. 

Le résultat allait au-delà d’une solution techniquement solide. Il s’agissait d’une solution que la communauté comprenait et appuyait, parce que les gens avaient le sentiment que leurs points de vue avaient réellement été entendus. 

Cette expérience a façonné l’approche de l’équipe pour la suite du projet. La mobilisation de la communauté n’était plus considérée comme une activité distincte à réaliser à certaines étapes clés. Elle est devenue partie intégrante de la façon dont l’équipe prenait ses décisions. 

Pour Richard, c’est là que réside le véritable pouvoir de la réalisation collaborative : intégrer rapidement et régulièrement des perspectives diverses au processus peut mener à de meilleurs résultats que ceux qu’une seule partie prenante pourrait obtenir seule.

Regarder vers l’avenir 

Le parcours de Richard, de l’Australie au Canada, rappelle que la croissance passe rarement par le fait de rester en terrain connu. 

Ce même état d’esprit sera important pour l’avenir des infrastructures au Canada. 

Les défis à venir sont considérables, mais les possibilités le sont tout autant : penser différemment, approfondir la collaboration et créer des infrastructures qui génèrent une valeur durable pour les collectivités qu’elles desservent.

« Le Canada a devant lui d’immenses possibilités : investir dans les infrastructures dont ses collectivités en croissance et son économie ont besoin, tirer des leçons des expériences menées partout dans le monde et trouver de nouvelles façons de réunir les clients, les partenaires, l’industrie et les collectivités afin d’obtenir de meilleurs résultats et de contribuer à offrir un monde meilleur. »